- Гульнара Абдурахмановна, с начала этого года запущена ротация директоров школ, которая, по задумке Минпросвещения, должна повысить качество управления школами и снизить коррупционные риски. Насколько успешно проходит этот процесс?

- К сожалению, получилось так, что ротируют директоров из одной школы в другую не по результатам работы, а просто, потому что он семь лет просидел в одном кресле, то есть, после семи лет директор вынужден перейти в другую школу, чаще всего в слабую, для того чтобы дальше отрабатывать. Я категорически против такой ротации, потому что нельзя по принципу «отсидки в одном кресле» без конца перекидывать директоров с одной школы в другую. Нужно эту ситуацию контролировать и, если директор не дает никаких результатов по школе, а просто высиживает место, никаким образом не продвигает школу, не работает методически с коллективом, таких нужно просто увольнять и назначать новых. Вот, например, директор перешел из своей школы, где проработал директором 23 года, в новую школу. Начал работать, привыкать к коллективу, а ей осталось 4 года до пенсии. Естественно, у человека возникает неприятие новой школы, внутреннее нежелание что-то менять. Я видела лицо этого директора, и я ее прекрасно понимаю.

- Почему неприятие? Директор должна была остаться до пенсии? Разве предстоящие 4 года работы - это мало? На такие сроки в демократических странах президентов избирают, и они очень много полезного успевают сделать для целой страны, а тут школа.

- Мне кажется, к пенсии человеку все-таки хочется определенной стабильности, хочется видеть результаты своей работы, психологически для человека это важно. А когда приходишь в новый коллектив, бывает непонятно сопротивление, естественно, необходимо адаптироваться, выстроить отношения и работу, но уже не тот возраст и не то состояние души. Или директоров нужно постоянно ротировать с самого начала, чтобы они не привыкали к одному месту работы. Человек, проработавший 23 года в одной школе, уже прирос к ней своими мыслями, он ей предан. Может быть, это негибкость директоров, но это человеческий фактор.

- Новый порядок назначения директоров помог повысить качество управленцев в школьной системе?

- Есть три этапа проведения конкурса. Первый – это собеседование попечительского совета, второй – тестирование, третий – собеседование в управлении образования. Второй этап - согласование с попечительским советом. Приведу реальный пример: в попечительском совете школы всегда есть родители школьников, которые очень удобны. Даже кто-то из моих подписчиков написал, что сами заместители этих школ, учителя школ являются членами попечительских советов. Понятно, что их дети могут учиться в этих школах, но не желательно, чтобы учителя были в попечительских советах. Происходит полное лоббирование интересов тех кандидатов на место директора, которых нужно пропустить. И чаще всего попечительский совет поддерживает кандидатуру, на которую указали сверху. То есть, были случаи, когда из управлений образования конкретно шли установки по кандидатам. И чаще всего попечительский совет соглашается с тем, что навязывает управление.

- Ранее вы писали в соцсетях о нарушениях принципов меритократии. Можете рассказать подробнее, о чем идет речь?

- Завучи могут работать в школах по 15-20 лет, естественно, любой завуч, и хороший, и плохой в определенные периоды выполняет функционал директора. При любой ситуации остается исполнять обязанности директора не раз, например, когда директор в отпуске, на семинарах или еще по другим причинам временно нет в школе. И эти завучи, которые долго работают в одной школе, подают заявление, но, к сожалению, не могут пройти по конкурсу своей школы. Назначают других людей со стороны, а завуч, отработавший в этой школе 15-20 лет, и хорошо знающий и коллектив, и организационную работу, и родителей, и учеников, и всю внутреннюю систему школы, остается в стороне. 

Как известно, директора приравнены к государственной службе, и принцип меритократии должен соблюдаться. Это принцип кадрового состава, кадрового потенциала, когда подбирается какое-то количество людей, из которых потом растят руководителей, поэтапно поднимающихся по служебной лестнице. Во многом проблемы в школе возникают из-за неумелого руководителя. Правильный менеджмент, умение создать хороший микроклимат в коллективе, выстроить корпоративную этику – важные составляющие управления коллективом. С этим справится только опытный и грамотный руководитель. Завучи не должны оставаться пожизненными завучами. Во многих школах их авторитет в коллективе порой выше авторитета директора. Поэтому их нужно растить - отправлять руководителями в другие школы. Для таких кадров должна работать система рекомендаций, то есть, они должны назначаться на должность директора в первую очередь.

- Ваша организация фиксирует нарушения при назначении директоров?

- Буквально в прошлом месяце эксперты выезжали по заявлению учителей в одну из школ города Алматы. Назначение директора было с нарушением. Мало того, что назначили задним числом, так ещё и кандидат был со стороны.  Его на несколько дней назначили завучем, и потом сразу исполняющим обязанности директора. Согласно правилам, исполнение обязанностей автоматически возлагается только на работающих в этой школе завучей. В данном случае, на должность завуча изначально должен был быть объявлен конкурс. Только прошедший на место завуча по конкурсу человек мог претендовать на должность директора. К сожалению, процедура была нарушена изначально. Да и сама вновь назначенная не смогла выстроить отношения с коллективом.

С первых дней пошли разборы полётов, надуманные проверки школьной документации, чем она вызвала к себе негативное отношение. Кейс подтверждает то, что нарушение процедуры не приводит ни к чему хорошему. Всё должно быть в соответствии с законом. Исполняющего обязанности директора, конечно, уволили. Сейчас объявлен конкурс на эту школу. Еще один вывод из этой ситуации: неподготовленные кадры нельзя назначать. Кандидат, который не знает внутреннюю кухню школы, не сможет потянуть должность директора школы. К этому посту кадры нужно готовить!

- Проблема в том, что коррупцию в школьной системе никто не отменял.

- Это когда наши чиновники не знают, куда «сплавить» своих подчиненных. Бывшего заместителя управления образования города Алматы назначают директором в одну из городских школ. Привычка «брать в управлении» перешла в привычку «брать в школе». На праздник 8 марта все методические объединения заносили конверты новому директору, - сигнал поступил от учителей. Комиссия установила факт получения денежных средств директором школы и обратилась в антикоррупционную службу. Учителя, заносившие конверты горе-директору, подтвердили факт и написали заявления. Но самое страшное в том, что этот директор ушёл от наказания. Не согласовав с комиссией, управление разрешило уволиться нарушителю по собственному желанию, хотя комиссия требовала отстранения на время проверки. Так она избежала наказания как государственный служащий. Кстати, Антикоррупционная служба, судя по всему, замяла после этого дело. Таких случаев очень много по стране. Мы говорим о нулевой терпимости к коррупции, а сами выгораживаем коррупционеров. Лояльности в этом вопросе быть не должно! Существует большая вероятность того, что этот горе-руководитель завтра проявится в любой другой школе и снова продолжит свои незаконные действия.

- А в чем основная проблема со стороны государственных органов, контролирующих организаций, которые допускают ряд таких нарушений?

- Первое: мы не анализируем свой кадровый состав. Мы не выделили группу потенциальных руководителей, которых можем назначить в любой момент. Поэтому назначения проходят хаотично, часто с нарушениями всех процедур.

Второе: 57 Приказ МОН РК требует доработки. В настоящем варианте документ содержит множество коррупционных рисков, в том числе лоббирование интересов и превышение служебных полномочий.

Третье: В комиссии по назначению первых руководителей должны входить независимые эксперты. Да, представители от общественности есть в комиссиях, но насколько они экспертны - другой вопрос. К примеру, в комиссию по назначению первых руководителей управление образования уже который год подряд включает руководителя РАЧОО Р.Садыкову. Считаю, что постоянные эксперты и одни и те же наблюдатели уже вызывают сомнение. Состав комиссий должен постоянно меняться для того, чтобы исключить коррупционные риски. Один и тот же состав удобен для продвижения своих кандидатов. К сожалению, словосочетание «чей-то человек» не потеряло своей актуальности и сейчас. Система продвижения через авторитетных в сфере людей до сих пор работает.

Четвертое: в качестве наблюдателей на комиссию может прийти любой человек, но нужно заранее уведомить управление. Так вот графики проведения этих комиссий – это какая-то сверхсекретная информация, добывать которую нужно через отдел кадров. Необходимо, чтобы они были в открытом доступе, на сайте управления и размещены заранее! А не за день до проведения конкурса.

Мой отец 35 лет проработал директором сельской школы - одной из лучших сельских школ в Северо-Казахстанской области. Пока была школа, было село. Вопрос закрытия школы был самым болезненным для моих односельчан. В последнее лето, в надежде, что школу не закроют, учителя сделали ремонт, и отец, выкрасив порог, закрыл дверь. Это преданность школе, которой ты руководишь - ключевое качество директора! К счастью, таких руководителей не мало!

Автор: Венера Касумова
Источник: Malim.kz